其次，实施项目管理可以有效提高生态解决方案的质量和接受的可能性。生态项目往往是复杂的项目，实施这些项目需要丰富的专业技能和经过许多相互关联的阶段。在传统的高度集权、等级制的政府职能式组织结构中,各生态职能组织自觉不自觉地以各自利益为重，彼此间缺乏有效沟通，无力对包含大量职能之间相互影响的生态项目提供集中、持续和综合的关注和协调，这显然不利于生态项目实施过程中诸多问题的解决。而生态建设中的项目管理注重整体目标的实现，着力于“利益相关人满意”，因而在项目实施中团队及其成员间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争在预算内完成全部项目。

    最后，实施项目管理有利于生态建设中管理方式以行政命令为主向以契约管理为主的转变。我国对政府投资生态工程项目基本上是延续计划经济时期高度集中的管理模式。在这种模式下，项目投资与建设、建设与管理与使用混为一体，行政权力直接介入生态项目的实施，相互之间又缺乏有效的监督机制，极易造成决策失误或监督失效，形成投资“黑洞”，严重影响项目质量和生态效应。项目管理中联系利益相关人的纽带是有效授权。因此，在我国生态建设项目中，要求政府内生态管理的不同层次间，以及政府与非政府组织间，可以通过有效授权和目标管理实现对生态保护与建设的统筹规划、综合管理和资源的集中使用。有效授权强调结果的实现和参与者的个人责任，在明确各自责任与权力的同时，以目标管理为导向，引入市场机制去对接政府公共规制和公共补偿机制，达到衔接生态环境建设中国家公共产权、地方公共产权与私有产权，实现“利益相关人满意”的目标。在生态项目的实施组织内部，项目经理与主管单位之间不再是行政指令的性质，而是以一种契约形式规定项目经理的职责、权利和利益，他对生态项目的管理具有最高的权利，主管单位不得随意干预正常的项目管理工作。同时，在项目团队内部，项目经理与团队成员之间也不再是行政命令式的管理方式，更多的是以经济手段激励和管理。在生态项目的外部关系如供应商、建设单位等一般也是以契约的形式加以规定。

    所以，笔者强调要从宏观层面的生态建设与保护规划、中观层面的生态项目评估与论证到微观层面生态建设项目的实施，全方位导入项目管理的管理理念和技术。在宏观层面实施生态项目群管理，建立生态项目投资决策系统、项目计划与控制系统以及项目后评价系统。在中观层面实施生态项目组管理，充分协调不同行政区域及上下游间的利益关系，有效配置建设资源。在微观层面全面实现“按项目进行管理”，实现“多、快、好、省”的有机结合。这一切离不开项目管理体系的设计与开发，包括生态建设中相关各方责权的分配与界定、项目管理支持体系、监控体系及考核体系的建立。

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