程嘉炜(明善道管理顾问有限公司总监)：我主要分享的是我们受到诺基亚委托所作的企业参与5.12地震灾后重建的调研报告。诺基亚CSR总监傅蕾和我们谈到了科学救灾的理念， 他们有3500万的资金用于灾后3年的参与过程。如何让这笔资金能够用于实处？就这样开始了调研。

　　在调研中，我们有很多发现，其中灾民需求第一位是住房，政府、很多大型的公益基金会他们的资金很大部分的流向都是这个部分。

　　灾民的软性需求也很严重，包括职业技能的培训、精神文化的需求，人际关系的重建。地震所带来的破坏了原来的人际关系，因为有很多人他们的亲人就在这个地震当中去世了。重建人际关系，包括灾后心理创伤干预等等，这样的一些软性需求，它的需求量是非常凸显的。

　　我听到有公益界的领袖说过，2008年是中国公益社会的元年，我们也希望企业在参与灾后重建的一些工作当中能够真正的使地震灾区能够可持续发展。

　　刘文奎(中国扶贫基金会常务副秘书长)：可持续我们更多地把它理解为一个项目或者一个事件结果的评价指标，说它是否可持续。但是这个结果是由前期的投入决定的，你的投入是否正确决定了你的结果是否可持续。对于不同的参与对象来讲，我想投入的重点是不一样的。对于政府来说它将来的救灾政策可持续是他最关注的。对于捐赠企业而言，他要拿出多少资源，选择哪个方向，可能决定他的项目是否可持续，包括他选择样的伙伴也决定他的项目是否可持续。对于像我们这样接受社会委托，接受捐赠的公益基金会来讲，基金会是一个操作性的基金会，我们不委托别人做，什么项目都是我们自己做。对于我们而言，项目的选择，决策的过程，资金的使用是否合理，分配是否有效，这些决策决定我们的项目是否可持续。

　　基金会在接受资金之后我们是怎么使用的。主要分三个阶段：紧急救援阶段、过渡安置阶段、灾后重建阶段。

　　这三个阶段使用资金可以这样概括“两快一慢”，前两个阶段我们花钱的速度是非常快，因为当时情况紧急，我们想法设法尽快的把钱花出去，尽快的把钱变成救援物资。过渡安全阶段，主要在建板房学校，板房社区，这个阶段我们也是当时定的原则是要尽快的建，尽快的把钱花出去。当时确实很紧急，无论是救命，还是把大家从蒸笼里面接出来确实是非常紧迫。一慢包括建学校、建卫生院，这些项目的选择我们非常慎重，我们要调研，要了解灾区的资源，了解灾民的需求，在这个基础上有针对性的设计项目。如果在灾后重建过程中没有科学的规划，不是建立在需求的基础上，没有调研，这个钱可能花得没有效率。

　　以诺基亚为例，我们选择给捐赠人提了项目建议，几个原则：灾情轻重、灾区需要、捐赠方意愿、资金会的自身能力和宗旨。其中孤儿项目计划投入220万，主要是资助在孤儿院的孤儿，还有龙居小学重建等。

　　其中民乐村的项目集中体现了灾后重建我们应该怎么做。

　　民乐村位于绵竹市土门镇，全村有573户，房屋93%以上宣布倒塌，死亡20多人。我们只有500多万，一个户能平均到有1万块钱的额度援助。这530多万的资金怎么使用？我们当时请四川社科院，包括中国农业大学的专家对民乐村进行了评估，经过评估结果发现有三大需求：首先就是农房重建，第二是生计发展工作，第三是能力和文化建设。资金我们也做了分配，30%的资金用于支持农房建设，50%的资金用于生计发展，10%—20%做能力发展建设。

　　目标是非常美好，但是进程非常艰难，一个最大的问题，我说最初遇到的问题是农民不答应，农民说我就要钱，你们还有人住在村里天天给我们做工作？别那么费事。我们带他们到集体经济搞的村里去学习。参观完以后农户都说不分钱了。我跟村里的人讲我们选择的路是自讨苦吃。我们也没有经验，我们也不是企业家，但是我们觉得这是最有希望的一条路。所以我们要做下去。

　　参与救灾，诠释企业社会责任

　　萧洁云(诺基亚中国投资有限公司副总裁)：我们做企业的愿景就是可持续发展，要是企业不能可持续发展的话什么都没有用，所以无论对于员工、环境、社会等方面，我们都在努力让企业能够健康的持续发展下去。有这样的理念，所以可持续发展变成了我们的核心价值，变成了我们的企业文化，并伸展在每一个人的做事当中和我们的战略运营当中。

　　很多时候我听到别的企业家的说法，说做企业社会责任是要把我的软实力提高，把商业价值提高。我觉得是一个本末倒置的说法，做企业根本就应该做这个事情。CSR的部门和其他部门一样，跟产品研发、测试、产品生产都是一个独立的部门，不是说我们是市场部，资讯部兼管这个事情的。

　　既然CSR是一个独立的部门，我们请的人也是比较特别的，我和傅蕾都是业务出身的，所以我们做CSR都是带着做业务的思维，我们的受众群是什么，他们的需求是什么，我们给他的是什么样的产品，什么样的服务，这样的大理念之下驱使我们做这个事情的。

　　傅蕾(诺基亚中国投资有限公司企业社会责任总监)：无论做什么，我们都在想要做实事。我们做CSR之所以要做，也是希望我们整个的业务，整个的公司，包括我们所选择的项目都要可持续发展才有意义去做。所以在这样一些理念下，我们在救灾上怎么体现？

　　很简单，我们在地震发生的当天就成立了紧急救援小组。我们成立了紧急救援小组，包括整个公司的高级管理层以及所有相关部门。我们在管理小组下每一天有会议，每一天有行动的部署方案，我们有很详细的规划，在急救过程中怎么做，在急救之后怎么做。我想做过经营，做过产品的都知道线路图。我们把它同样用在CSR上。在救灾上第一时间就列出了线路图，第一个月每一天要做什么，每一周要做什么，一个月之后要达到什么样，非常短的时间里我们有了非常详细的科学规划。

　　紧急救灾过程中我们突出的是快，如何让救灾物资，让我们的捐款能够第一时间送到有执行力的基金会手里，通过他们满足在救济救灾的时候最大的需求。所以在紧急救灾的任务结束之后，基本上也就是一个月的时间。我们接下来考虑的是灾后重建。灾后重建需要的不是快，紧急救灾我们也考虑需求是什么，那只有快才能解决当时需求。才后重建我们要考虑的是他的真正需求是什么。实际上那个时候没有人能够说得清楚。

　　当时我们的思路还是非常清楚的，我们首先想到的是一定不能忽略国家的规划。我们有再好的善心，我们有再高的热情，我们最终都可能做错事，因为我们不是政府，我们不能主导整个灾区的建设规划。而且在整个大的主体需求上，我们的资金，我们的资源真正是微不足道的。所以这点微不足道的资源和资金如何让它发挥好的作用是我们要考虑的。

　　所以我们一直在等待国家规划的草案出来的过程中，拜访了很多的政府部门，参加了很多有经验的理论学者的一些论坛。我们要学习，要了解这样大的灾难之后，我们怎么做，能做什么。

　　灾后重建我们主要做了三件事：

　　1、分析政府规划，搞清楚企业在这个里面要承担什么样的职责。

　　2、切实了解灾区需要什么，通过第三方调研，通过我们自己在现场的考察，去北川，去安县，去了好几个村，我们跟村民座谈。

　　3、什么样的项目能够满足这些需求，这些项目靠哪些NGO帮我们执行，能够真正的解决灾区的需求。

　　在灾后重建整个的工作过程中我们在这三方面的工作投入了大量的时间、金钱以及人力和资源。我们第一个项目就是青年创业，花了大量的时间选择NGO，最重要的一点，我们要选择有共同理念的组织。很多NGO有执行能力，没有资金，但是有的基金会有资金，没有执行能力。这之间谁来连接？企业也在做这样的工作，能够真正的为这个社区，为整个的受众人群贡献自己微薄的力量。

　　郭维德(IBM大中国区公众事业合作部总经理)：如果用一句比较概括的话来说，正如诺基亚公司类似的提法，企业公民社会责任是在企业的DNA当中，这是和我们很有共识的。我这是引用了我们的总裁的一句话，他就提到CSR是与生俱来在我们的基因当中。

　　IBM是1911年设立，再过两年是我们的100年，一个100年的公司与生俱来就把企业公民和社会责任融入到基本信念当中。从公司最高领导层到各个职能部门，每个IBM员工都要深刻的领会这句话，为什么企业公民、社会责任是在公司的基本信念核心价值的体现？正因为有这样的体现，所以我们整个赈灾当中所具有的理念和实践，企业基本的社会责任和公民结合在一起。

　　如果概括IBM救灾行动的话，有三个特点：及时性、实时性、持续性。在这方面，我们的企业社会责任，企业的核心价值观、企业的商业道德，把这些跟捐赠、灾区的需求相结合，用我们创新和开发的技术和利益相关方密切协助，共同为赈灾做出我们应有的贡献和务实的行动。

　　智慧地球理念就是要智慧运作、洞察力、随机应变，向未来发展总体的考虑，体现在我们的赈灾当中也是这样的。我们都知道自然灾害的不可预测性，但是也打造了动态的流程。智慧的赈灾理念是将公司智慧理念的应用。只有把可持续救灾融入到企业可持续发展，这样才能提高。

　　朱雷(华夏中青连锁家政服务公司CEO)：社会责任无论企业大小都可以有。什么叫灾。灾就是生活环境和社会的秩序被不可控制的力量打破或者是毁坏。救灾就是满足由此而引发的巨大的，紧迫的需求。每个企业都是在满足某种需求，每个企业都在寻找需要满足的人群。

　　可持续救灾狭义来讲，通常群体的需求之外，调动资源的话再满足全社会突发的需求。我觉得华夏中青很少有人知道，我们本身就是一个救灾型的企业，我们天天都在救，不仅是在灾区救灾，救的主要是就业灾，国家现在最大的问题是农村劳动力的安置问题。

　　像我们这样的企业，我们动员的就是人，我们是通过人的方式救灾的。企业救灾必须要用其所长，每个企业都有自己的优势和特点。从我的个人感觉来讲，未来灾难可能还是会有的，但是理清了可持续救灾和企业之间的关系，可以帮助我们这些小企业理清自己的思路，更好的发展自己，让有责任感的企业越来越多，逐渐成为社会的主流，这样才会把我们可爱的地球带向更加美好的未来。

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