加强生态项目管理，推动我国生态建设良性发展
摘要：
从20世纪80年代中期以来，市场导向的、因应变化的、深具弹性的新公共管理理论与实践蓬勃兴起，新公共管理特别强调企业和市场导向，更加关心从私人部门管理中借鉴理论和技术，并在此框架内提供公共管理问题解决方案。基于20世纪90年代以来，项目管理在企业管理领域得到广泛运用并取得良好的管理绩效，本文探讨了这一管理理论与技术在西部生态环境建设中的运用，以期为我国农业生态环境改善中的公共管理提供有效的计划、组织、评价和控制技术。
管理大师迈克·哈默认为:“企业要成功,最重要的关键是执行。” 同样, 改善我国生态环境的关键也是“执行”，即如何有效提高生态建设项目的效能与效率，在既定的资源（如时间、资金、技术、人力等）约束条件下提供满足一定质量要求的可交付生态产品。作为长期性组织管理的一种趋势，项目管理提供了有效的计划、组织、评价和控制技术。目前，它的运用有从企业向政府部门等非企业型组织扩散的趋势。本文探讨了这一管理理论与技术在我国生态环境建设中的运用，以期为生态环境改善中的管理创新提供一种新的思路。
生态建设中实施项目管理就是把生态建设的各种任务当作项目，建立以“项目”为中心的组织管理方式。要求以一个个相对独立的生态项目为组织单元，按照生态项目生命周期各个阶段的具体需要配置、协调和有效利用人力、设备、资金、时间等资源，以项目目标为导向来解决实施问题，保证生态建设目标的实现。
项目管理在我国生态建设中具有广阔的运用前景。首先它可以提供具备高度灵活性和协调性的生态管理组织平台。作为调整行为方式的管理手段，一定的组织结构服务于两个基本目标即职能分工和提供协调和整合机制。生态项目往往是跨学科、跨区域、技术复杂、不确定因素较多，需经过诸多相互关联阶段，同时需要多种职能部门和各级政府充分协调运作的大型项目，在我国它就涉及发改委、经贸委、农业部、林业部、水利部、环保局、海洋局、国土资源部等十几个独立部门及不同的行政区域，这些不同部门和区域之间存在严格的职能划分和不同的目标诉求，但彼此间协调和整合机制严重缺位，这在相当程度上削弱了我国生态管理能力和生态环境改善的绩效。生态建设中的项目管理是面向项目的管理模式，它打破了传统的固定建制的组织形式，把一个个生态项目作为相对独立的组织单元，紧紧围绕项目来组织资源，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门和行政区域的人员，组成独立的项目团队，为生态项目目标的实现而共同努力。当一项生态项目完成后，项目团队自动解散，项目成员或回到原职能部门或投入另一个生态项目。这种柔性和偏平化的组织结构以项目团队作为基本组织，以有效授权为手段，以项目经理为核心，显示出较大的灵活性，有利于生态治理资源的有效配置，同时充分发挥项目团队的整体力量和个人的创造性。为此。笔者建议在现有各生态职能部门基础上，改革传统的依附于行政层级制和缺乏弹性的生态管理组织，成立独立的生态项目管理和协调控制机构，综合利用现有生态管理资源，以柔性和扁平化的组织结构为平台，压缩命令链和管理层级，以此实现从生态建设的过程管理向生态建设的“项目管理”的转变。
第一，项目管理在我国生态建设中的运用有利于实现对生态项目的有效控制和考核。按项目进行管理，是把生态建设中的责任分解为一个个具体项目的责任，由各项目经理具体对项目负责，确保各生态项目的执行和完成。同时，各项目经理通过WBS工作分解结构将项目分解为易于管理和核算的较小单元，由责任者分别按照要求完成目标，管理责任被细分为一个个细小的责任单元，在此基础上综合、汇总。同时，项目管理为生态建设提供了目标为导向解决问题的过程。项目管理是一个多层次的目标管理方式，每个项目的目标都要与生态建设的总体战略目标相适应。同时，每个生态项目及其中的任务都有具体而明确的总体和阶段性目标。生态项目组织及其成员根据一定的约束条件灵活选择有利于实现各自目标的方法。这种建立在责任细化和目标管理基础上的项目管理无疑有利于对生态项目执行情况的及时反馈和控制，为有效进行项目团队及其成员的绩效考核提供坚实基础。
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